woensdag 23 maart 2011

Het bewind van de managers voorbij: op zoek naar leiderschap


Interview met Marcel ten Hooven en Jan Moen over leiderschap in de politiek en in professionele organisaties

Door: Willem Minderhout

(Dit interview, gehouden op 11 januari 2005, heb ik tevergeefs ter publicatie aangeboden aan diverse gedrukte media. Het verscheen uiteindelijk in de vorm van twee afzonderlijke interviews in De Leunstoel. )

Marcel ten Hooven is parlementair journalist bij het dagblad Trouw en winnaar van de Vondelingprijs 2003 voor politieke journalistiek. Hij schreef samen met Paul ’t Hart het boek ‘Op zoek naar leiderschap. Regeren na de revolte´ (Amsterdam 2004). Jan Moen is hoogleraar management en organisatie van de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg. Samen met Paul Ansems schreef hij het boek ‘Brevet van leiderschap. Reflectie op eigen managementstijl’(Maarssen 2004).

Overal ligt de manager onder vuur. Het management in het bedrijfsleven wordt verweten wars te zijn van écht en innovatief ondernemerschap en het management in de (semi-)publieke sectoren wordt verweten dat het een dure korst van ‘blauwe pakken’ vormt, die vooral excelleert in het voor de voeten lopen van de professionals. Ook binnen het openbaar bestuur is ‘manager’ momenteel een soort scheldwoord, dat model staat voor een passieloze technocratische (‘Paarse’) aanpak en achterkamertjesgeritsel. Het nieuwe toverwoord is ‘leiderschap’. Waar managen, het op een rationele wijze zorg dragen voor de huishouding van een organisatie te kort schiet, moet leiderschap, het gezaghebbend overdragen van visie en overtuigingen, de zaak weer vlot trekken.

Jan Moen, hoogleraar management en organisatie van de gezondheidszorg in Tilburg, is die mening al jaren toegedaan. In een eerder boek, Leiden, of lijden?, deed hij de provocerende uitspraak dat het onmogelijk is om professionele organisaties te managen. Sturing zou alleen mogelijk zijn als het management zijn leiderschapskwaliteiten inzet. Moen meent dat iedere leider over een bepaald ‘handelingsrepertoire’ beschikt. Effectiever leiderschap kan ontwikkeld worden als de manager zich bewust wordt van zijn eigen handelingsrepertoire en de daaraan verbonden sterke en zwakke punten. Op basis van die zelfkennis kan de manager werken aan een uitbreiding en een effectiever gebruik van dit repertoire. Daarnaast bepleit hij een grotere aandacht voor sociale en emotionele vaardigheden bij de recrutering van managers.

Marcel ten Hooven schreef, samen met de bestuurskundige Paul ’t Hart, het boek ‘Op zoek naar leiderschap’ over politiek leiderschap in Nederland. Op basis van een brede rondgang door de wereld van het politieke leiderschap in Nederland sinds de jaren zestig proberen ze een antwoord te vinden op de vraag wat de leiderschapscrisis, die door de ‘Fortuynrevolte’ zo pijnlijk aan het licht kwam nu eigenlijk is en hoe die crisis dient te worden bestre0den. In hun boek komt uiteraard ook het huidige streven om het leiderschap slagvaardiger te maken door directe mandaten aan de kiezer te vragen uitgebreid aan de orde.

Is er uit een confrontatie van de leiderschapsproblemen in de politiek met die in professionele organisaties lering te trekken?

Moen: “Ik heb met grote belangstelling ‘Op zoek naar leiderschap’ gelezen. Het boek is vanuit een bestuurskundige invalshoek geschreven, ik werk meer als organisatiepsycholoog, maar de casebeschrijvingen, met name het feit dat vrijwel iedereen die in het boek aan het woord komt zijn succes of falen door objectieve oorzaken of omstandigheden tracht te verklaren, zijn heel herkenbaar. Piet de Jong is een duidelijke uitzondering, hij blijkt in alles wat hij zegt het belang van het onderhouden van goede relaties te onderkennen, zonder zijn agenda te veronachtzamen. Ik heb zo’n driehonderd gevallen van ‘falende managers’ in de zorgsector onderzocht en in alle gevallen was hun falen te wijten aan hun leiderschapsgedrag en de conflicten die daaruit voortvloeien. Niet, nooit, aan hun kennis van zaken. Als het tot een ontslagprocedure komt, wordt dat echter wel in die termen geformuleerd. Kijk naar de argumenten die Cerfontaine van Schiphol gebruikt om het ontslag van Van Lier te motiveren.”

Ten Hooven: “Ik onderschrijf dat. De parlementaire geschiedenis kent vele voorbeelden van het belang van een goede onderlinge verstandhouding. Hoewel sommige commentatoren anders zeggen, is de vraag of politici samen door één deur kunnen relevant. Al is het natuurlijk armoedig om alleen die ene vraag te stellen en voorbij te gaan aan inhoudelijke overeenstemming of conflict.’’

Als televisiekijker vraag ik me dan natuurlijk af of het mislukken van de formatie Bos-Balkenende aan een gebrek aan chemie te wijten is.

Ten Hooven: “Nee, dat is veel te simpel. Aan die breuk lagen wel degelijk verschillen van inzicht ten grondslag. Ik geloof dat Balkenende en Bos een redelijke verstandhouding hebben weten te bewaren. Er is in die periode wel iets geknapt tussen Bos en Verhagen. Zij reageren heel slecht op elkaar. Maar dat hoeft een toenadering tussen PvdA en CDA niet echt in de weg te zitten. Het ging op die avond van de breuk in de formatie mis doordat de PvdA de maatregelen die het CDA op sociaal- en financieel-economisch terrein nodig achtte te ver vond gaan. Er openbaarde zich tussen de christen-democraten en de sociaal-democraten een fundamenteel verschil van inzicht over de toekomst van de verzorgingsstaat."

Moen: "Dat lijkt me hét kenmerkende verschil tussen de politiek en het bedrijfsleven en tussen politiek en commercieel leiderschap. Politiek handelt over de afweging van tegenstrijdige belangen. In het debat proberen politici op grond van verschillende, soms tegengestelde overtuigingen een koers te formuleren waarin een meerderheid van hen zich kan vinden. Binnen de leiding van een bedrijf daarentegen is de koers vrijwel nooit de inzet van een conflict. Commercieel leiderschap heeft alles te maken met binden en motiveren. Het onderhouden van een goede relatie met alle geledingen binnen het bedrijf is daartoe essentieel. Een leidinggevende in een bedrijf hoeft niet altijd het conflict te mijden. Hij moet het alleen nooit aangaan met het doel om ván iemand te winnen, maar altijd om iemand vóór zich te winnen.”

Ten Hooven: “Dat is tegengesteld aan de politiek. Politieke conflicten hebben wel degelijk een inhoudelijke kern, ze gaan ergens over. Naar mijn mening was het grote misverstand waaronder Paars, vooral Paars II, gebukt ging dat de politiek het goede doet als zij een voorbeeld neemt aan de besluitvaardigheid en efficiëntie van het bedrijfsleven. Paars gebruikte de managementmetafoor en streefde naar ‘win-win’-situaties – het ergste woord dat sinds de Tweede Wereldoorlog is uitgevonden. Conflicterende belangen werden systematisch ontkend, keuzes vermeden. De paarse pretentie dat Schiphol én kon groeien én tegelijkertijd milieuvriendelijker worden – ‘groene groei’ - illustreert de illusie van die ‘win-win’situtie’ tot in het absurde. Het was voor Fortuyn, een meester van de karikatuur, niet moeilijk om die verdwijntruc van de politiek, dat onvermogen om te kiezen, te ontmaskeren en aan de schandpaal te nagelen.”

De historicus Henk te Velde, de auteur van ‘Stijlen van Leiderschap’, stelt in jullie boek dat Fortuyn de ‘puinhopen van Paars’ volledig zelf heeft geschapen. Op zich is dat wel een sterk staaltje om de ‘scheppende kracht’ van de politiek te illustreren, maar vindt u dat ook?

Ten Hooven: “Nee, er was wel degelijk wat aan de hand. Fortuyn overdreef en gebruikte veel te grote woorden, natuurlijk, maar je kunt niet iets overdrijven wat er niet is. Maar, als ik een tegenvraag mag stellen, denk jij dat Fortuyn het er als directeur een zorginstelling goed vanaf had gebracht?”

Moen: “Misschien als pionier voor een nieuwe instelling. Dat is een fase waarin er af en toe flink geworsteld moet worden met externe partijen. Binnen een bestaande instelling had hij zijn houding flink moeten aanpassen. Een leider in een organisatie moet mensen in hun waarde laten en ook zelf kunnen incasseren. Hoewel in de politieke arena die ‘strijdlust’ wel een groot goed kan zijn, lijkt me dat je ook daar niet altijd iedereen tegen je in het harnas kunt jagen. Hij speelde een ‘alles of niets spel’ en dat is binnen de Nederlandse verhoudingen, of het nu politiek is of bedrijfsleven, dus vrijwel altijd niets. Maar, wat minster Donner in jullie boek goed aangeeft: je moet nooit vergeten dat de baas in de beleidsarena een hele andere is dan de baas in een bedrijf.”

Ten Hooven: “Dat is waar. Politici strijden voor beleid op grond van een ideologische, waardengebonden visie, en zijn daarvoor in toenemende mate – te veel volgens mij – afhankelijk van de invloedrijke ‘tussenhandel’ van de media. De kunde van politicus is iets anders dan het onderhouden van een relatie met klanten, of met de ondernemingsraad. Donner sprak wijze woorden toen hij zei dat we vanwege de overeenkomsten niet moeten denken dat er een gelijkenis is tussen politiek en commercieel leiderschap.’’

Moen: “Zo’n overeenkomst is dat leiders eerder naar invloed dan naar macht streven. En om optimale invloed te hebben moet je macht kunnen delen en mensen de ruimte geven.

Ten Hooven: "Dat is bij de krant ook zo. Hoofdredacties die in verslaggevers blanco werknemers zien die zij naar believen welke richting dan ook kunnen uitsturen vergissen zich. Maar dit terzijde. Er is nog een essentieel verschil tussen politiek en bedrijfsleven: politieke macht vergt omwille van de democratische zindelijkheid een tegenmacht. Een kenmerk van populistische leiders is dat zij tegenmacht vooral lastig vinden en zich er weinig gelegen aan laten liggen, op grond van hun overtuiging dat zij dé wil van het volk vertolken. Je zag dat bij Fortuyn, je ziet dat nu bij Lula. Populistische leiders hebben, anders dan de klassieke charismatische leiders van emancipatiepartijen als Kuyper en Troelstra, een moeizame relatie met het verschijnsel politieke partij. De relatie Fortuyn – Leefbaar Nederland is daar een illustratie van, maar ook een man als Bos heeft soms zichtbaar moeite met zijn partij. Als hij afwijkt van het PvdA-programma beroept hij zich op zijn directe verkiezing door de leden. Hij heeft de neiging om zich ‘tot het volk’ te wenden dat hem heeft gekozen. Dat is een een populistische trek in hem.”

Maar was Fortuyn niet ook een soort belichaming van een emancipatiebeweging?

Ten Hooven: “De tijd van de klassieke emancipatiepartij is voorbij, hoewel een Nederlandse Moslimpartij nog wel trekjes van zo’n partij zou hebben. Ik zou de vorming van zo’n partij toejuichen en hoop dat de gematigde krachten in de AEL daartoe de kans grijpen.

Het succes van Fortuyn heeft voor een deel ongetwijfeld te maken met diep wantrouwen van kiezers in politiek en in politieke instituties. Nu speelt Wilders in op dat wantrouwen. Dat doet hij handig. Denk maar aan de manier waarop hij breed uitmat dat de overheid niet eens zijn veiligheid kon garanderen. In dat licht is het ook duidelijk dat de VVD zich vergist als ze denkt weer in de kiezersgunst te kunnen stijgen door Wilders’ anti-islamretoriek over te nemen en te radicaliseren in haar bejegening van moslims. De kiezer ziet de VVD als deel van de gevestigde orde, het systeem dat hij wantrouwt, dus anti-islamretoriek zal de liberalen niet helpen. In tegendeel, VVD’ers zijn keurige mensen die niets van dat opgewonden gedoe van Wilders moeten hebben.

Ik wil van Moen trouwens wel eens iets meer weten over de vraag of gezag en invloed in zijn visie nu gebaseerd zijn op vakkennis en ervaring of op sociale vaardigheden.”

Moen: “O, maar dat is een misverstand. Dat succesvolle leiders gekenmerkt worden door hun sociale vaardigheden wil niet zeggen dat het vakinhoudelijke aspect onbelangrijk is. Integendeel: dat is de basis. Noodzakelijk, maar niet voldoende. Wat jullie constateren met betrekking tot de Algemene Bestuursdienst van de rijksoverheid - dat managementcapaciteiten worden losgekoppeld van inhoudelijke kennis en ervaring- vind ik een doodenge ontwikkeling. Managers die nieuw de zorgsector betreden komen er ook vaak te laat achter dat een ziekenhuis iets anders is dan een doperwtjesfabriek. Het ergste is de plaag van de interim managers. Voor hun prestaties geldt vaak het ziekenhuisgezegde: ‘operatie geslaagd, patiënt overleden’.”

Ten Hooven: “Dat klopt. De meest succesvolle politiek-ambtelijke samenwerking - dat bleek ook al uit Paul ’t Hart’s vorige boek ‘Politiek-ambtelijke verhoudingen in beweging’ - rust op een samengaan van visie, vakkennis en daadkracht. Het een kan niet zonder het ander. Dales en Docters van Leeuwen vormden een droomcombinatie, Sorgdrager en diezelfde Docters een nachtmerrie. Leiderschap kan niet zonder inhoudelijke kern, zegt Arie van der Zwan in ons boek. Bij gebrek aan zo’n inhoudelijke kern dreigt wat ‘t Hart noemt ‘incidentalisering’ in de politiek: paniekerige reacties op wat de media nu weer aankaarten. Naast de permanente caroussel van topambtenaren in de Algemene bestuursdienst draagt de constante ‘vernieuwing’ van de volksvertegenwoordiging aan dat korte-baanschaatsen bij. Ik vind de regel die sommige partijen hanteren - ‘drie termijnen en dan wegwezen’ - volkomen absurd. Kijk naar de volksvertegenwoordigers met gezag: vrijwel allemaal oude rotten.”

Moen: “Maar naast visie, daadkracht en vakkennis mis ik nog één aspect: als leider moet je er zíjn, zichtbaar zijn, vooral in tijden van crisis. Ook dat wordt vaak veronachtzaamd. Managers die in de buitenwereld zeer invloedrijk zijn, hebben vaak maar weinig krediet binnen het bedrijf zelf. Wat een leider nooit moet vergeten is dat de werknemers samen het bedrijf vormen en niet hij alleen. Leiders mogen zaken die de mensen raken niet te makkelijk als incident afdoen en verder gaan met hun grootse visies. Dan verlies je het contact.”

Ten Hooven: “Je doelt op Balkenende? Het was inderdaad een fout dat hij de eerste dagen na de dood van Van Gogh onzichtbaar was en de prioriteit legde bij het EU-voorzitterschap. Hij had moeten doen wat Bush daags na elf september deed: de moskee in en zeggen dat de schuld niet bij de islam ligt. Zalm maakte het nog erger door te spreken van ‘oorlog’, een uitspraak die Balkenende ten onrechte naliet te corrigeren. Maar ik vind wel dat Balkenende zich in de daaropvolgende week heeft gerevancheerd.”

Moen: “Maar jullie, journalisten, maken het ook wel eens al te bont: het geval Remkes in Thailand is geen staaltje van kritiek op gebrekkig leiderschap maar van karaktermoord.”

Ten Hooven: “Dat ben ik met je eens, al voel ik me persoonlijk niet aangesproken. Remkes had groot gelijk dat hij daar wegbleef. Hij is toch geen minister van internationale rampenbestrijding? Helaas zie je hier weer het geijkte patroon van een bewindsman die onderligt en dan geen goed meer kan doen. Sommige media, ook buiten de sensatiepers, ruiken dan bloed. Ik vind het wel betreurenswaardig dat sommige politici in dat door die media gecreëerde patroon meegaan. Er wordt tegenwoordig van politici verwacht dat ze op ieder incident reageren en dat kunnen ze beter niet doen. Een dieptepunt was die vreselijke uitspraak van Verdonk in die kwestie van de doodgereden tasjesdief. Een minister die de emoties nog verder opliert miskent de bijzondere verantwoordelijkheid die met het ambt samengaan.’’

Moen: “Maar even terug naar de recrutering. Ik vind dat een belangrijk aspect. Er wordt in organisaties vaak heel veel tijd en moeite in gestoken, maar ook daar ligt de nadruk vooral op cognitieve vaardigheden. Diploma’s en zo. Assesments besteden ook aandacht aan persoonlijkheidsaspecten, maar dat wordt weer uitbesteed aan bureaus. Zo leer je de kandidaat toch niet echt kennen. Tegenwoordig adviseer ik bij twijfel: ‘Ga eens met ze tennissen, of zo’. Daar wordt raar tegenaan gekeken, maar zoiets werkt wel. In zo’n informele setting blijkt vaak snel of het klikt of niet en dan heb je het weer over die persoonlijkheidsaspecten, sociale vaardigheden.

Ik heb er niet zo’n zicht op hoe dat bij politieke partijen gaat. Je kunt feitelijk constateren dat partijen een recruteringsprobleem hebben, nu ze als ledenorganisatie kleiner en kleiner worden. Je merkt nu dat men de recrutering meer aan de kiezer wil overlaten. Het lijkt me dat dan wel meer ‘sterke’ persoonlijkheden naar voren komen, maar ik betwijfel of dat tot slagvaardiger fracties leidt. Nog meer haantjesgedrag om in de publiciteit te komen lijkt mij een gevolg. Hoe denk jij daarover?”

Ten Hooven: “Zoals veel verhoudingen in de politiek moet je dit volgens mij zien in de context van macht en tegenmacht. Je ziet nu al een onevenwichtigheid in de verhouding tussen volksvertegenwoordigers en bestuurders. Denk aan de ingeburgerde term ‘regeringsfracties’, alsof die fracties eigendom zijn van de regering! Ik gebruik liever ‘coalitiefractie’. Het direct kiezen van bestuurders draagt het gevaar in zich dat dit machtsverschil groter wordt. Ze kunnen zich beroepen als het directe mandaat van het volk als zij de wil van hun controleurs aan hun laars lappen. Ook in de discussie over de direct gekozen burgemeester valt toch vaak te noteren dat de gemeente behoefte heeft aan een ‘sterke man’.

Als je bestuurlijke hervorming bekijkt in die context van macht en tegenmacht kan de waardering voor voorstellen voor meer directe democratie wisselend uitvallen. Over de gekozen bestuurders heb ik mijn twijfels. Maar ik denk positiever over twee stemmen voor de kiezer, één voor de partij van zijn keuze en voor één voor de politicus die hen aanspreekt. Zo’n systeem kan de legitimiteit van de volksvertegenwoordiging vergroten. Ik ben daar wel voor, zolang we onze representatieve democratie niet aantasten en een Angelsaksisch districtenstelsel krijgen, waarin als regel de ‘winner takes all’ wordt gehanteerd. Representativiteit is een groot goed. Maar of deze veranderde spelregels tot meer ‘charismatisch leiderschap’ zullen leiden weet ik niet.’’

Moen, jij coacht ook managers op het gebied van leidinggeven. Leiderschap is dus te leren? Ik vraag dit omdat coaching in de politiek in een kwade reuk staat.

Moen: “Ach, je moet het wel een beetje in je hebben. Als ik terugkijk dan kon je op de lagere school al zien wie leiders, wie volgers en wie nonconformisten waren. Coachen is een spiegel voorhouden. Op basis van verworven zelfinzicht kan iemand zelf zijn gedrag een beetje bijsturen. Ik probeer managers hun angsten te leren hanteren, niet te verkrampen, en aansluiting te vinden bij de behoeften van hun bedrijf. Vergeet niet dat veel managers eenzaam en doodongelukkig zijn! Om even a la Winsemius de sport erbij te halen: als het een coach zou lukken om Van Gaal een beetje beter te leren luisteren, dan zou hij een nog betere trainer worden. Ik gebruik het voorbeeld met opzet, want succesvolle voetbaltrainers ontlenen hun gezag toch in de eerste plaats aan hun ervaring en vakkennis.”

Ten Hooven: “Luisteren is inderdaad ook een probleem in de journalistiek. Veel collega’s zijn er zo op gebrand om een harde vraag te stellen dat ze zich niet de tijd gunnen om eerst eens te luisteren wat de geïnterviewde te zeggen heeft. Ik ben er van overtuigd dat je pas kunt doorvragen als je eerst goed geluisterd hebt.’’

Terug naar de coaching: Annet Nijs is ondanks, of dankzij de coaching gesneuveld. Waaraan ligt dat?

Moen: “Ik weet niet meer dan de gemiddelde krantenlezer en televisiekijker, maar ik heb – los van de wijze waarop ze gecoacht werd, waar ik helemaal geen zicht op heb - de indruk dat zij een typisch voorbeeld is van de ervaren manager die geen verstand heeft van het beleidsterrein dat ze moet managen, noch weet heeft van het verschil tussen enkelvoudige bedrijfsdoelen en de ingewikkelde beleidsarena waarin ze moest functioneren. De manier waarop ze openlijk de machtsstrijd met haar minister aanging zou in het bedrijfsleven echter ook niet gepikt zijn. Een raadselachtige zaak.”

Ten Hooven: “Maar, afrondend, hoe komen we weer tot inspirerend leiderschap in politiek en bedrijfsleven? Die personalisering is niet te stoppen denk ik. Ik ben alleen bang dat dat leidt tot een soort ‘wegwerpleiderschap’. Veel ‘hosanna en kruisigt hem’. Een permanente turbulentie.”

Moen: “Ik denk dat we al pratend tot een oplossingsrichting zijn gekomen, al is dat geen eenvoudige. Ten eerste moeten vakkennis en ervaring weer op hun waarde geschat worden. Ten tweede moeten zowel bedrijven als partijen meer investeren in hun waardenbasis. Een bedrijf dat alleen winstmaximalisatie nastreeft heeft een identiteitsprobleem en dus ook een continuïteitsprobleem. Dat geldt ook voor een politieke partij die stemmenmaximalisatie als hoogste goed hanteert. Verder is het van groot belang dat sociale vaardigheden meer aandacht krijgen. Ik zie het op de opleidingen bedrijfskunde, maar het zal bij bestuurskunde ook het geval zijn: ruim 90% van de tijd is gericht op kennisverwerving, cognitieve vaardigheden. Het verwerven van sociale vaardigheden speelt nauwelijks een rol. Ik weet niet of politieke partijen nog wel een leerschool zijn om dit soort vaardigheden te ontwikkelen, maar dat is een essentiële zaak.”

Willem Minderhout

Geen opmerkingen:

Een reactie posten